દરેક બિઝનેસ માલિક નિર્ણયો લે છે, પરંતુ દરેક નિર્ણય ઇચ્છિત પરિણામ આપતો નથી. બિઝનેસ સ્ટ્રેટેજિસ્ટ હીરવ શાહના જણાવ્યા અનુસાર, વ્યવસાયો હંમેશાં સ્પષ્ટપણે ખોટા નિર્ણયો લેવાને કારણે હારતા નથી. ઘણી વખત, તેઓ સજ્જતા, એક્ઝિક્યુશન, ટાઇમિંગ અને લક્ષ્ય સુધી પહોંચવાની સમયમર્યાદાનું મૂલ્યાંકન કર્યા વિના અપૂર્ણ નિર્ણયો લેવાને કારણે હારે છે.
એક ઉત્પાદક (manufacturer) ઉત્પાદન વધારવાનો નિર્ણય લે છે કારણ કે બજારમાં માંગ વધી રહી છે. એક રિટેલર બીજો આઉટલેટ ખોલે છે કારણ કે પહેલો નફાકારક છે. એક સ્ટાર્ટઅપ ગ્રોથ ઝડપી બનાવવા માટે એક સિનિયર લીડરની નિમણૂક કરે છે. એક રિયલ એસ્ટેટ ડેવલપર પ્રોજેક્ટ લોન્ચ કરે છે કારણ કે પ્રોપર્ટીના ભાવ વધી રહ્યા છે. એક ફેમિલી બિઝનેસ નવા ઉદ્યોગમાં પ્રવેશ કરે છે કારણ કે આગામી પેઢી વિસ્તરણ ઈચ્છે છે.
દરેક નિર્ણય તાર્કિક (logical) લાગી શકે છે. છતાં, અપેક્ષિત પરિણામ ન પણ મળે. ઉત્પાદક વધુ ઉત્પાદન કરી શકે છે પરંતુ વધારાનો સ્ટોક વેચવામાં નિષ્ફળ જઈ શકે છે. રિટેલરને ખબર પડી શકે છે કે બીજા સ્થાન માટે અલગ ગ્રાહક વ્યૂહરચના જરૂરી છે. સ્ટાર્ટઅપ એક અનુભવી લીડરને હાયર કરી શકે છે જે તેની સંસ્કૃતિમાં ફિટ થતો નથી. ડેવલપર એવા સમયે લોન્ચ કરી શકે છે જ્યારે ગ્રાહકની માંગ વધુ હોય પરંતુ ફાઇનાન્સિંગની સ્થિતિ પ્રતિકૂળ હોય. તેથી, વાસ્તવિક પ્રશ્ન માત્ર એ નથી: “શું આ એક સારો નિર્ણય છે?” વધુ મહત્વના પ્રશ્નો આ છે: “શું આ નિર્ણય આપણા માટે યોગ્ય છે? શું આપણે તેને અમલમાં મૂકવા માટે તૈયાર છીએ? કઈ મુશ્કેલીઓ ઊભી થઈ શકે છે? આપણે કયો રસ્તો અપનાવવો જોઈએ? અને આપણે ક્યારે ઇચ્છિત પરિણામની અપેક્ષા રાખી શકીએ?”
આ જવાબો એક સરળ ફ્રેમવર્ક દ્વારા દર્શાવવામાં આવેલા ત્રણ અભિગમો દ્વારા શોધી શકાય છે: KEA.
તાર્કિક નિર્ણય પણ શા માટે ખોટું પરિણામ આપી શકે છે? કલ્પના કરો કે એક ટેક્સટાઇલ ઉત્પાદકને નિકાસ ખરીદદારો તરફથી કેટલીક મોટી પૂછપરછ મળે છે. માંગથી પ્રોત્સાહિત થઈને, માલિક નવી મશીનરી ખરીદે છે અને ઉત્પાદન ક્ષમતા બમણી કરે છે. કાગળ પર, નિર્ણય વ્યાજબી લાગે છે. માંગ અસ્તિત્વમાં છે, મશીનરી કાર્યક્ષમ છે અને કંપની પાસે ઉત્પાદનનો અનુભવ છે. 6 મહિના પછી, કંપની કેશ ફ્લોની સમસ્યાનો સામનો કરી રહી છે. ખરીદદારો વધુ લાંબો ક્રેડિટ પિરિયડ ઇચ્છતા હતા. કાચા માલના ભાવ વધ્યા. નવી મશીનરી માટે સ્પેશિયલાઇઝ્ડ ઓપરેટર્સની જરૂર હતી. ઉત્પાદન વધ્યું, પરંતુ વસુલાત (collections) ધીમી પડી ગઈ. પૈસા ઇન્વેન્ટરી અને રિસીવેબલ્સમાં અટવાઈ ગયા. શું ક્ષમતા વિસ્તારવાનો નિર્ણય ખોટો હતો? જરૂરી નથી. તક સાચી હોઈ શકે છે, પરંતુ માલિકે કેશ ફ્લો, કૌશલ્ય, ગ્રાહક ક્રેડિટ, એક્ઝિક્યુશન અને ટાઇમિંગનું સંપૂર્ણ મૂલ્યાંકન કર્યા વિના ઉત્પાદન ક્ષમતાનું મૂલ્યાંકન કર્યું. આ નિર્ણય અને પરિણામ વચ્ચેનો તફાવત છે. મશીનરી ખરીદવી એ એક નિર્ણય છે. મશીનરીમાંથી નફાકારક અને વસૂલ કરી શકાય તેવું વેચાણ ઊભું કરવું એ પરિણામ છે. નવી ઓફિસ ખોલવી એ એક નિર્ણય છે. તેની અંદર એક ઉત્પાદક ટીમ બનાવવી એ પરિણામ છે. સેલ્સપર્સનને હાયર કરવા એ એક નિર્ણય છે. ટકાઉ આવકનો ગ્રોથ પ્રાપ્ત કરવો એ પરિણામ છે. બિઝનેસ સ્ટ્રેટેજિસ્ટ હીરવ શાહ માને છે કે માલિકો વારંવાર તકની આકર્ષકતાને વેલિડેટ કરે છે પરંતુ તેને પરિણામમાં રૂપાંતરિત કરવાની તેમની ક્ષમતાને વેલિડેટ કરવાનું ભૂલી જાય છે.
સંશોધન દર્શાવે છે કે અસ્પષ્ટ નિર્ણય પ્રક્રિયા મોંઘી પડે છે. 1,200 થી વધુ મેનેજરોને આવરી લેતા McKinsey ના અભ્યાસમાં જાણવા મળ્યું છે કે માત્ર 20 ટકા લોકો માનતા હતા કે તેમની સંસ્થાઓ નિર્ણય લેવામાં ઉત્કૃષ્ટ હતી. લગભગ 61 ટકા લોકોએ જણાવ્યું હતું કે નિર્ણયો લેવામાં વિતાવેલો ઓછામાં ઓછો અડધો સમય અપ્રભાવકારક હતો.
McKinsey એ અંદાજ લગાવ્યો હતો કે અપ્રભાવકારક નિર્ણય લેવાથી એવરેજ Fortune 500 કંપનીમાં વાર્ષિક આશરે 530,000 મેનેજમેન્ટ દિવસો વેડફાઈ શકે છે, જે શ્રમ ખર્ચમાં લગભગ $250 મિલિયનનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે. આ સૂચવે છે કે વ્યવસાયો માત્ર નબળા નિર્ણય પછી જ હારતા નથી. તેઓ ધીમી, પુનરાવર્તિત અથવા અસ્પષ્ટ નિર્ણય પ્રક્રિયા દરમિયાન સમય, નાણાં અને તકો પણ ગુમાવી શકે છે. તો, જ્યારે બિઝનેસ માલિકો વધુ સારો નિર્ણય લેવા માગે છે ત્યારે તેઓ સામાન્ય રીતે ક્યાંથી શરૂઆત કરે છે? તેઓ જ્ઞાનથી શરૂઆત કરે છે. શું વધુ જ્ઞાન મેળવવાથી આપમેળે વધુ સારો નિર્ણય લઈ શકાય છે?